La
banca de inversión en serios problemas...
La
tormenta no ha pasado para Wall Street
Por
Francesco Guerrera
Wall Street Journal, 30/08/11
Azotado
por fuertes vientos en contra, poseído por temores de que
los servicios normales podrían ser descontinuados, forzado
a evacuar miles de personas.
Hablo,
por supuesto, del sector global de banca de inversión.
El
azote propinado por el huracán Irene en la zona de Wall
Street y alrededores durante el fin de semana pasado fue una
metáfora oportuna del estado actual del sector financiero.
Los
mayores grupos bancarios de Estados Unidos han luchado por
recomponerse después de quedar casi arrasados tras la catástrofe
de 2008.
Luego
de un falso amanecer en 2009, causado por la demanda
acumulada de servicios de corretaje, las bases de ingreso
del sector han sido socavadas por el trío de una regulación
más estricta, mercados de capital nerviosos y economías débiles.
Los
inversionistas, temerosos de que los rendimientos
embriagadores del pasado nunca se repitan, les han dado la
espalda a los bancos, haciendo caer los precios de las
acciones de muchos a menos del precio de liquidación.
"Los mercados creen que valemos más muertos que
vivos", es como un banquero resume con amargura la
situación.
Es
difícil culpar a los inversionistas. En la década de los
90 e incluso en parte de la de 2000, algunos bancos de
inversión arrojaron rendimientos sobre capital –una
medida de rentabilidad– de más de 30%. Hoy, luchan por
alcanzar los dos dígitos.
Las
evacuaciones forzadas fueron el paso siguiente. Rara vez
pasa una semana en la que no haya noticias de despidos y
programas de recorte de costos. La semana pasada, UBS AG se
sumó a un club que ya incluye a Goldman Sachs Group Inc.,
Bank of America Corp., Credit Suisse Group y Morgan Stanley,
cuyo apodo ahora es "controlamos tu cuenta de
BlackBerry".
Es
una tradición de larga data en Wall Street: tomar el hacha
en épocas malas y la chequera en épocas de auge. Pero, ¿funcionará
esta vez esta estrategia de recortar y quemar? No por sí
sola.
A
diferencia del caos temporal (por suerte) causado por Irene,
los cambios causados por la crisis más reciente son
estructurales.
Para
decirlo sin rodeos: Wall Street nunca volverá a ser la
misma. Algunos negocios, como los lucrativos derivados
"a medida" de antaño, se reducirán, mientras
otros, como las "operaciones de corretaje realizadas
con recursos propios" en la cuenta del mismo banco,
desaparecerán.
Mientras
las economías de bajo crecimiento mantienen deprimidas las
ganancias –Mike Mayo, analista de CLSA, proyecta que el
crecimiento del ingreso de los bancos de EE.UU. será el
peor desde 1938–, los grupos de finanzas mundiales deberán
repensar cómo hacen negocios.
Recortar
costos es sólo un comienzo pero es necesario. "El
secreto de nuestro sector", me dijo la semana pasada un
banquero de alto rango, "es que todos contrataron a lo
loco en 2009 y 2010 por temor a perderse el repunte
post–crisis".
Ahora
son épocas de austeridad, y el hacha corta las cruelmente
llamadas "funciones que no generan ingresos".
Un
informe de marzo de Morgan Stanley y Oliver Wyman,
consultora de gerencia, estima que los 20 mayores bancos de
todo el mundo emplean a 20.000 empleados de más para sus
tareas internas.
Deberán
eliminarlos, pero los empleados que están en contacto con
los clientes no serán inmunes al cambio. La forma más
simple de salvar las ganancias cuando caen los ingresos
totales es reducir los salarios de los empleados mejor
remunerados. En estos niveles de ingresos, la práctica del
sector de extraer la mitad de cada dólar que gana para
pagarse a sí mismo ya no es sostenible.
Incluso
miembros de Wall Street están de acuerdo en que usar 30% o
35% de los ingresos para pagar salarios y bonificaciones sería
más razonable. Pero hay una gran desventaja. Recortar los
salarios es para un presidente ejecutivo de un banco lo que
subir los impuestos representa para un político: un
suicidio.
Por
eso la mayoría de los cambios han sido en la composición,
no la cantidad de las bonificaciones, y ahora se paga un
mayor porcentaje en acciones que no se pueden vender durante
años. La pérdida para las concesionarias de Ferrari debería
ser la ganancia de los accionistas, pero no por mucho
tiempo, a menos que las bonificaciones caigan y se mantengan
bajas.
El
mayor asalto a los gastos debería provenir de un recorte
radical de la cartera empresarial de los bancos. Los bancos
de inversión modernos están llenos de carnada que lleva a
pérdidas para atraer a los clientes hacia productos que
generan ganancias. En este modelo de recortes, por ejemplo,
muchas actividades de préstamos corporativos y suscripción
de bonos son un medio apenas rentable de conseguir trabajo
de derivados.
Nuevas
regulaciones dificultarán más el truco. La obligación de
negociar más derivados en bolsas, por ejemplo, restringirá
la capacidad de los bancos de cobrar precios con prima por
derivados creados especialmente para un cliente.
El
resultado: menos ingresos de la tradicional gallina de los
huevos de oro y menos subsidios para los negocios que
generan pérdidas, lo que obligará a los bancos a reducir
su involucramiento en la primera y abandonar o cobrar mucho
más por los segundos.
Actividades
menos sensibles a la regulación como la negociación de
acciones y el asesoramiento sobre fusiones y adquisiciones
deberían mejorar si y cuando las economías repunten. Pero
los negocios ultra competitivos y episódicos como el
corretaje de valores y las fusiones y adquisiciones no
lograrán, por sí mismos, aumentar las ganancias hasta
donde quieren los inversionistas. Para crecer, los bancos de
inversión deberán poner en marcha más de uno o dos
cilindros.
Tener
peso y una presencia internacional ayudará. Como más
clientes exigen servicios sin fisuras desde Baltimore a
Beijing, los ganadores del sacudón deberían ser quienes
tienen escala, una participación de mercado dominante y una
mayor eficiencia.
Conseguir
ese estatus no será barato, incluso para los actores
globales de hoy. Construir y mantener una plataforma global
requiere de inversión constante, incluso cuando las economías
están débiles, como actualmente en los mercados
desarrollados, y los márgenes son magros, como en muchas
economías emergentes.
Pero
incluso en épocas austeras, la resurrección del sector de
la banca de inversión, y quizás su supervivencia, dependerá
de tomar dinero de los bolsillos de sus banqueros y ponerlo
en inversiones productivas.
Profits Falling, Banks Confront
a Leaner Future
By Eric Dash
New York Times, August 28, 2011
Battered by a weak economy, the nation's biggest banks
are cutting jobs, consolidating businesses and scrambling
for new sources of income in anticipation of a fundamentally
altered financial landscape requiring leaner operations.
Bank executives and analysts had expected a temporary
drop in profits in the aftermath of the 2008 financial
crisis. But a deeper jolt did not materialize as trillions
of dollars in federal aid helped prop up the banks and
revive the industry.
Now, however, as government lifelines fade and a second
recession seems increasingly possible, banks are finding
growth constrained. They are bracing for a slowdown in
lending and trading, with higher fees for consumers as well
as lower investment returns amid tighter regulations.
Profits and revenues are slipping to the levels of 2004 and
2005, before the housing bubble.
"People heard all these things before, but the
reality of seeing the numbers is finally sinking in,"
said John Chrin, a former JPMorgan Chase investment banker
and executive in residence at Lehigh University's business
school. "It's hard to imagine big institutions
achieving their precrisis profitability levels, and even the
community and regional banks are faced with the same
problems."
A new wave of layoffs is emblematic of this shift as
nearly every major bank undertakes a cost–cutting
initiative, some with names like Project Compass. UBS has
announced 3,500 layoffs, 5 percent of its staff, and
Citigroup is quietly cutting dozens of traders. Bank of
America could cut as many as 10,000 jobs, or 3.5 percent of
its work force. ABN Amro, Barclays, Bank of New York Mellon,
Credit Suisse, Goldman Sachs, HSBC, Lloyds, State Street and
Wells Fargo have in recent months all announced plans to cut
jobs – tens of thousands all told.
Even as they cut payrolls, banks are exploring ways to
generate revenue that could translate to higher costs for
consumers. Among the possibilities are new fees for
automatic deductions from checking accounts that pay utility
and cable bills, according to people involved in the
discussions.
SunTrust Banks, a major lender in the Southeast, is
already charging a $5 monthly fee to its "everyday
checking" customers who use a debit card for purchases
or recurring charges. And this fall, Wells Fargo plans to
test a $3 monthly usage fee for new debit card customers in
five states, on top of its normal service charges, which are
$5 to $30 a month. Previously, other big lenders –
including Bank of America, Chase and PNC Financial –
canceled rewards
programs and altered checking account service charges to
blunt the effect of rules curbing overdraft and debit card
swipe fees.
Banks have been through plenty of boom and bust cycles
before. But executives and analysts say this time is
different.
Lending, the prime driver of revenue, has been
depressed for several years and is not expected to pick up
anytime soon, even with historically low interest rates
favorable to borrowers. Consumers are spurning debt after a
20–year binge, while businesses are so uncertain about the
economy that they are hunkering down, rather than financing
expansion plans.
Making matters worse, the Federal Reserve's pledge to
keep rates near zero into 2013 is eating into profit margins
earned on mortgages and other loans, as well depressing
investment yields that usually offset fallow periods for
lending.
Trading profits have also been waning amid a slowdown
in volumes, and Wall Street's once–lucrative mortgage
packaging business is unlikely to bring in the blockbuster
fees it earned during the housing boom.
On top of that, the financial regulations enacted by
Congress last year are causing banks to add more risk
managers and compliance staff – a major outlay for the
biggest banks but potentially devastating to small lenders.
New rules requiring banks to maintain a bigger cushion of
capital to absorb unexpected shocks are also expected to
further depress profits.
All of this looms over the industry. To be sure,
profits have rebounded from the depths of the financial
crisis. All told, the nation's banks earned $28.8 billion in
the second quarter, nearly 38 percent more than a year ago
and about what they earned in 2004, according to Trepp, a
financial research firm. But more than one–third of those
profits came as banks shifted capital to their bottom line
that had been set aside to cover losses.
That helped obscure a 4.4 percent drop in revenue,
which fell to $188 billion, the industry's level in 2005.
Trepp analysts project it could fall an additional 4 to 5
percent over the next year.
In response, bankers are turning to the one area that
is easiest to control – costs. They have begun programs
aimed at cutting operating expenses, which have risen almost
13 percent since 2008. Many involve moving middle– and
back–office workers to cheaper locations, redeploying them
to understaffed businesses like mortgage servicing or
finding ways for computers to replace personnel.
At Wells Fargo, its Project Compass is aiming to
simplify its businesses and cut expenses by $1.5 billion a
quarter. Citigroup is in the middle of Project Rainbow,
focused on at stitching together dozens of disparate
computer systems to run on a single network. Bank of America
has hired efficiency experts to help it reorganize. And
JPMorgan Chase is more than halfway through a five–year
plan to save up to $1.3 billion a year by streamlining its
trading operations following its 2008 takeover of Bear
Stearns and several prior acquisitions.
Banks are also expected to hold the line on bonuses
this year. Compensation for traders could fall 15 to 30
percent, while 2011 pay for investment bankers and
commercial bankers is expected to be about the same or
slightly less than a year ago, according to new projections
by Johnson Associates, a compensation advisory firm.
Industry critics do not find comfort in what they see
as still excessive pay or that megabanks like Bank of
America and JPMorgan were made even bigger through
acquisitions of ailing firms during the crisis. Banks dodged
any chance of the government's breaking up the behemoths
after the crisis, and now it is the aftershocks and
darkening prospects for growth that are forcing them to slim
down.
Even as they slim down, banks are applying some of the
cost savings to hire new workers and invest in faster–growing
parts of their businesses. The biggest source of cost
savings, of course, is eliminating jobs, and nationally and
in New York the pink slips seem to have picked up in the
last few months.
Banks and brokerage firms first started layoffs in the
fall of 2006. By the time the financial crisis receded three
and a half years later, more than 428,000 financial workers
had lost their jobs nationwide – an 11 percent drop in the
industry's work force, according to Moody's Analytics.
Then, in March 2010, hiring resumed as banks added more
than 10,000 workers to cope with new financial regulations
and a surge in mortgage foreclosures as well as to prepare
for what seemed to be a nascent recovery.
But over the summer, that optimism has faded. Moody's
Analytics now projects the industry will lose about 3,500
jobs by the end of the year, bringing employment back to
2000 levels.
"There may be a
recognition that hiring levels are just too high," said
Marisa Di Natale, who follows financial industry employment
trends for Moody's Analytics. "The trajectory of
revenue growth may be lower for quite some time."
|