Primera
parte. Negocios
Halliburton
o el saqueo del Estado
PorArthur
Lepic (*)
Red Voltaire, París,
14/04/05
En
el gobierno de Bush hijo, la compañía Halliburton, líder mundial y
fabricante de equipos para la industria petrolera, se ha convertido en
uno de los símbolos de las guerras de rapiña. La multinacional,
dirigida antiguamente por Dick Cheney el actual vicepresidente de los
EEUU, ha obtenido jugosos contratos durante la guerra contra Irak y la
ulterior fase de reconstrucción. Pero este escándalo no es algo
nuevo: desde hace cerca de un siglo, esta sociedad se desarrolla
mezclando negocios y política a expensas de incrédulos ciudadanos
estadounidenses. Este es la primera parte de nuestra investigación
sobre una multinacional bastante desconocida.
En
1995, Dick Cheney es nombrado presidente de la sociedad Halliburton
gracias a su conocimiento excepcional de los engranajes del Capitolio
y del Pentágono y a pesar de no poseer experiencia alguna en el
sector privado. La apuesta del Consejo de Administración que lo
contrató fue todo un éxito.
Cinco
años antes de su llegada, los préstamos concedidos a la sociedad y
apoyados por el Estado se elevaban a 100 millones de dólares, para
alcanzar mil 200 millones en el momento de su partida. Los contratos
suscritos con el gobierno se duplican prácticamente en el mismo período,
al pasar de 1,200 millones a más de 2,300. El hecho de que Cheney se
haya aprovechado de sus relaciones para obtener estos contratos es
casi imposible de demostrar.
Halliburton
puede además argumentar que es en realidad la sociedad más apta para
cumplirlos [1]. Independientemente de esto, Dick Cheney amplió un
sistema ya existente. Para comprenderlo, sería conveniente analizar
la historia desconocida de la multinacional Halliburton, surgida de la
fusión entre una sociedad de prestación de servicios petroleros de
alta tecnología y una especie de consultoría en materia política y
financiera como las que produce el modo de vida estadounidense.
Los
orígenes del «saber-hacer» de Halliburton
En
los orígenes de Halliburton encontramos a un joven ambicioso y
apasionado por la mecánica, nacido en 1892 en Henning, una pequeña
ciudad cerca de Memphis, Tennessee. Erle Palmer Halliburton es el
mayor de los cinco hijos de una familia cuyo padre fallece
prematuramente en 1904 y a la que deja prácticamente sin recursos.
Dos
años más tarde, el joven Erle, que a la sazón contaba con 14 años,
decide probar suerte y librar a los suyos de las angustias de la
pobreza y parte a la aventura jurándose que no volverá a Henning
hasta que no haya reunido un millón de dólares. Así, va de un
trabajo en otro, siempre relacionado con su pasión, la mecánica, y
acaba por instalarse en California luego de un breve paso por la
marina de guerra donde se dedica a la mecánica hidráulica.
Se
casa y acepta la responsabilidad temporal de un proyecto de irrigación
que le garantiza un salario razonable para la época: 100 dólares
mensuales.
A
su alrededor comienzan ya a agitarse los aventureros empujados por el
frenesí del petróleo, desatado en 1860 en Pensilvania y que se
ampara de California en algunos decenios para acabar estallando en
Tejas en 1901 cuando el crudo brota por encima de la colina de
Spindletop.
La
tecnología al servicio de la extracción evoluciona con toda
celeridad pero queda aún mucho por inventar para optimizarla. Los
pioneros del oro negro hacen progresos a ciegas y actúan de forma a
veces torpe y empírica. Erle Halliburton obtiene un empleo en la
empresa de hormigonado de pozos de Almond A. Perkins.
Esta
tecnología, casi desconocida en la época, evita las infiltraciones
de gas o de agua que se producen en los pozos e inutilizan el petróleo,
y permite además consolidar las paredes de estos, las que por lo
general se desmoronan y obligan entones al operador a evacuar
continuamente estas materias indeseables hacia el exterior del pozo.
Luego
de un breve período como chofer de camión, Erle comienza a trabajar
en la cimentación de pozos, pero es despedido al cabo de un año.
Decidido de inmediato a sacar provecho de sus nuevos y preciosos
conocimientos, Erle crea su propia empresa. Más tarde dirá que su
contrato y su despido por parte de la Perkins Oil Well Cementing
Company fueron las dos mejores cosas que le pudieron haber ocurrido.
Asentada
en Tejas, su empresa tiene comienzos difíciles, ahogada entre la
multitud de aventureros, empresarios y charlatanes de toda laya que
gravitan alrededor de las ciudades que se desarrollan de forma
vertiginosa cerca de un yacimiento petrolero.
La
New Method Oil Well Cementing Company del joven Halliburton no obtiene
prácticamente ganancias pero la decisión inquebrantable de su patrón
terminará por dar frutos cuando una compañía de extracción le confía
la tarea de controlar un pozo indomable que le hace perder importantes
ingresos.
Cumplida
la tarea, la reputación del nuevo método de Perkins, mejorado por
Halliburton, sube como la espuma y se propaga por todo el medio. Los
contratos afluyen y la empresa logra al fin despegar. Ante este rápido
éxito, el poseedor de la patente del método de cimentación y
antiguo patrón de Halliburton, lleva a este a juicio para recuperar
sus derechos.
La
disputa culminará con un acuerdo en virtud del cual Halliburton cede
a Perkins los derechos sobre su propia patente de fabricación de
cemento pero sus problemas con las patentes están lejos de
resolverse: algunos años más tarde librará sin éxito otra batalla
que lo opondrá a una de las más poderosas firmas de la época, la
Standard Oil de John D. Rockefeller [2].
En
1924, Halliburton idea un plan de capitalización bursátil al
permitir la entrada a sus principales clientes al capital de su
empresa, que se transforma en la Halliburton Oil Well Cementing
Company o Howco. De esta forma, se asegura un salario más holgado y
reserva al mismo tiempo la mayor participación para su familia. Trata
asimismo de diversificar sus operaciones al adquirir una flota de
aviones de transporte de pasajeros.
La
llegada de la gran depresión le hace lamentar esta jugada.
Halliburton se propone entonces reconvertir la flota por medio de la
obtención de un mercado público de distribución de correo. Su
oferta es rechazada. Con el objetivo de reparar el error realiza un
viaje a Washington en el transcurso del cual protesta ante los
congresistas pero su inexperiencia con relación a las sutilezas de la
política lo mantiene fuera del círculo.
Por
ello, Erle Halliburton alimentará durante largo tiempo una amarga
desconfianza con relación a «esas gentes de Washington», y preferirá
contar más con la pericia y el olfato adquiridos sobre la marcha.
A
finales de los años 20, Howco debe su éxito a los camiones que
recorren sin descanso las carreteras de Tejas y Oklahoma, de un pozo a
otro, y a la perseverancia de un director que buscará los contratos
debajo de la tierra por modestos que sean.
Las
relaciones políticas de Brown & Root
Otra
pequeña compañía, establecida en Tejas, se abre camino de manera
simultánea a través de los meandros de las corrientes políticas,
entre ciclos económicos y guerras, como ninguna otra.
Cuando
la familia Brown llega a Tejas en 1879, este estado sólo cuenta con
un millón de habitantes (la población sufre a continuación una
explosión para elevarse a tres millones en 1900) que viven en pequeñas
ciudades autárquicas unidas por caminos en pésimo estado -con
frecuencia antiguas pistas indias- que frenan considerablemente todo
tipo de desarrollo.
Herman
y George Brown nacen en 1892 y 1898 en el ambiente de oeste de la
ciudad de Belton, donde su padre Riney tiene un pequeño comercio.
Herman se destaca por su ardor en el trabajo y abandona con prontitud
los estudios para ocupar un modesto empleo en obras públicas,
mientras que su joven hermano, más encantador y extrovertido, vende
conejos y periódicos antes de ingresar en el Rice Institute de
Houston, que se transformará en la Rice University.
Se
alista en el ejército durante la Primera Guerra Mundial, sin
participar no obstante en el combate. Luego se inscribe en la escuela
de minas de Colorado, de la cual egresa con el diploma adornado del
comentario «obtiene su poder gracias a su capacidad para hacer amigos».
La carrera de George Brown no desmentirá esta nota particularmente
clarividente.
Mientras
tanto, su hermano Herman se enrola con su esposa, Margaret Root, en la
construcción de carreteras. Con el auge del automóvil, ha
comprendido la importancia de la mejoría de las vías de comunicación
para el desarrollo de Tejas y su pequeño negocio marcha bien, aunque
no deje de ambicionar, al igual que Erle Halliburton, una carrera más
espectacular.
Contrata
a George luego de una experiencia en las minas en la que este último
casi pierde la vida, y se apoya en los capitales aportados por su cuñado
Dan Root para expandir su empresa que funciona entonces con algunas
mulas y un puñado de presidiarios reincidentes condenados a trabajos
forzados.
Pero
Herman Brown comprende aceleradamente que además de la fuerza de
trabajo, el elemento clave en el éxito radica en su capacidad de
garantizar la afluencia de contratos a través de una sólida red de
amistades.
Allí
donde Howco había fracasado al presentar una oferta más entre tantas
otras, la empresa de los hermanos Brown comienza a dar sus primeros
pasos en el contexto particularmente difícil de los trabajos públicos
de Tejas donde se desarrollaban entonces prácticas de corrupción que
aún caracterizan el «universo despiadado» del mundo de los negocios
tejano.
En
medio de los primeros escándalos con relación a la atribución de
contratos por parte del Departamento de Carreteras de Tejas,
recientemente creado, George y Herman Brown dieron prueba de una
asombrosa capacidad de adaptación.
Al
contentarse en un inicio con pequeños contratos y subcontratos
dejados por la estela de favoritos de la elite política,
desarrollaron poco a poco su influencia ante los encargados de la toma
de decisiones según el adagio «La política son los negocios, los
negocios forman parte de la política».
Un
primer contrato relativamente importante es obtenido por Herman
simplemente al presentarse en la oficina del director de la Comisión
de Atribución de Contratos Públicos, sin que mediara licitación, lo
que situó en lo adelante a Brown & Root (en la actualidad Kellogg,
Brown & Root, o KBR) en el corazón del oficio.
Sostenida
por amplias ganancias generadas por la construcción de carreteras
pero también por una cantidad impresionante de pagarés (promesas de
pago escalonados en períodos de hasta cinco años), Brown & Root
habría podido desaparecer junto con las miles de empresas que en 1929
se encontraron ante montañas de papel sin valor alguno.
Sólo
los asesores financieros de los hermanos Brown habían insistido con
virulencia en que los cambiaran contra liquidez antes del gran crac.
Esto brindó a Brown & Root una base de subsistencia durante los
primeros años de las vacas flacas que disminuyeron el ritmo de
desarrollo de las carreteras.
En
1932, Brown & Root se ve sin embargo obligada a aceptar la tarea
de recoger la basura de la ciudad de Houston, labor que optimiza al
ordenar a sus trabajadores que seleccionen los desechos orgánicos que
luego utiliza para alimentar cerdos y venderlos a continuación.
Este
será el primero de una larga serie de escándalos con relación a la
atribución y gestión de mercados públicos a Brown & Root. De
hecho, se había presentado una oferta por un monto menos elevado,
pero el contrato es de todas formas atribuido a Brown & Root, lo
que despierta la ira de la prensa local.
De
esta forma la empresa se afinca y no vacila en aceptar la posibilidad
de diversificarse a ultranza para sobrevivir, pero las arcas se vacían
con rapidez: hay que dar un buen golpe o esfumarse.
Para
ello, los hermanos Brown deben abrirse una vía hasta un nivel de
poder superior. El intermediario ideal se presentará en la persona de
Alvin Wirtz, uno de sus asesores más cercanos.
Alvin
Wirtz es una figura política fuera de lo común, personaje que actúa
en las sombras, muy influyente en Tejas al estar alejado de la luz de
los proyectores, muy distinto de los políticos electos que deben sin
cesar responder de sus actos ante la opinión pública.
En
el seno de su bufete de abogados, Powell, Wirtz, Rauhut & Gideon,
logra mover con mayor facilidad los hilos de las decisiones políticas
que en el puesto de senador que ocupó hasta 1930, momento en que
decide proseguir su carrera tras las bambalinas del poder.
El
olfato político de Wirtz orienta rápidamente a Brown & Root
hacia la única fuente de enriquecimiento a su alcance, por medio de
algunas sutilezas relacionales, es decir los proyectos de obras públicas
desmesurados de la política del New Deal de Roosevelt, que fueron el
origen del poder actual de gran número de empresas privadas, como
Bechtel, a quien se le concedió la construcción de la represa Hoover
Dam. Wirtz se había comprometido ya, en nombre de otro cliente, a
obtener para éste la adjudicación de la obra de construcción de una
represa en el río Colorado.
La
financiación del proyecto por medio de fondos públicos sólo era
posible si este sirviera para prevenir las inundaciones que costaban
millones cada año a las colectividades y no para construir una
represa con vistas a la producción de electricidad. Wirtz se las
arregló para convencer a las autoridades de la urgencia de crear un
organismo de gestión de los trabajos en el río, la Lower Colorado
River Authority (LCRA), de la cual sería, claro está, el presidente,
y tranquilizó al Parlamento de Tejas con relación a la naturaleza de
la represa que se construiría.
Una
vez cumplida esta tarea, Wirtz viajó a Washington para asegurar
fondos del New Deal, pero tuvo que enfrentarse a las dudas de la
administración respecto de la utilidad de la obra. Para sortear este
obstáculo, Wirtz se limitó a volver a trazar el mapa de los
distritos de Tejas para que el lugar seleccionado para la construcción
de la presa estuviera situado en la jurisdicción del representante
James P. Buchanan, quien, por demás, era el presidente del Comité de
adjudicación de los fondos del New Deal. Wirtz no vaciló en bautizar
la presa con el nombre de este último, que insistió ante Roosevelt
para tener «su represa» como regalo de cumpleaños.
El
cliente de Wirtz quebró cuando los trabajos estaban a la mitad y dejó
una obra inacabada, destinada, por supuesto, a producir electricidad e
ineficaz por consiguiente contra las inundaciones.
En
ese momento, Wirtz, quien tenía más valor que un torero, decidió
simplemente construir una nueva represa río abajo, esta vez por parte
de su otro cliente, la sociedad Brown & Root. Poco importaba que
esta no tuviera la más mínima experiencia en la materia, los
hermanos Brown estaban resueltos a consagrarse a ello a cualquier
precio ya que de ello dependía la supervivencia de su empresa.
Para
conseguir este mercado, se asocian con otra empresa más experimentada
y presentan un presupuesto irreal para la realización del proyecto:
este método, que consiste en hacer subir los costos una vez obtenido
el contrato, sigue estando muy extendido y por lo tanto son pocos los
que se asombran cuando George W. Bush pide algunos miles de millones más
para Brown & Root en Irak.
De
esta forma, en diciembre de 1936, el presidente de la LCRA, Alvin
Wirtz, concede la construcción del Marshall Ford Dam a Brown &
Root que también es cliente suyo. Otras dificultades se presentarán,
sorteadas cada vez gracias a las apariciones de Wirtz en Washington y,
en particular, a la influencia del representante Buchanan.
A
su muerte, en 1937, Brown & Root pierde su principal carta de
triunfo en Washington en un momento crucial para su salud financiera.
Felizmente, otro amigo de Wirtz, el joven Lyndon Baines Johnson, se
inscribe en la carrera por recuperar el escaño de Buchanan.
Se
dirige en seguida a Wirtz para que este haga uso de su considerable
poder y lo ayude a alcanzar este objetivo. A cambio, Wirtz le pide que
trate de hacer aprobar la ley que eliminará los últimos obstáculos
que impiden a Brown & Root alzarse entre los más importantes
contratistas del Estado. Protegido de Roosevelt, quien pone a su
disposición toda su plataforma de campaña, Johnson, en caso de ser
elegido, cuenta ampliamente con los medios para ello.
Durante
esta campaña, una de las más costosas desarrolladas en Tejas, el
hecho más sorprendente fue que el propio Herman Brown no apoyaba al
candidato que le permitiría prosperar. Despreciaba además el New
Deal, del cual había sin embargo obtenido ya varios millones de dólares.
Johnson
ganó con facilidad las elecciones gracias a los fondos recaudados por
Wirtz y al apoyo de Roosevelt y se convirtió literalmente en la rama
política de Brown & Root en los decenios siguientes.
En
una conversación con George Brown, describirá su asociación como «una
empresa mixta... Wirtz se ocupará de la parte legal, yo, de la política,
usted se ocupará de la parte comercial. Juntos, encontraremos
soluciones que mejorarán la posición de los tres.» [3]
Hacia
las industrias de defensa
La
Segunda Guerra Mundial fue la primera ocasión que tuvieron
Halliburton y Brown & Root de reorientar sus actividades hacia la
esfera militar, en un esfuerzo una vez más en perfecta consonancia
con la orientación de los gastos del Estado.
Howco,
no satisfecha con almacenar importantes ganancias gracias a la demanda
de petróleo estimulada por los esfuerzos de guerra, se diversificó
también con la producción de piezas de repuesto para la aviación
militar y la construcción de pistas de aviación.
En
un abrir y cerrar de ojos, Brown & Root se convirtió en
contratista de la defensa luego de haber creado su base financiera
gracias al capitalismo del New Deal. De manera paralela, la compañía
ejerció una fuerte presión antisindical sobre sus empleados como
consecuencia de la cual Johnson dio un giro hacia la derecha ante los
ojos del público.
Había
garantizado varios contratos importantes para Brown & Root, entre
ellos dos nuevas represas en Colorado, uniendo de esta forma
definitivamente su destino al de la empresa a tal punto que el hombre
de negocios Herman Brown parece en ocasiones tener un ascendiente
sobre el político Lyndon Johnson. La muestra de esta relación
inversa la encontramos al escuchar a los militares estadounidenses
hablar de KBR como de un «cliente» del ejército [4].
Uno
de los mejores golpes de la asociación Johnson / Brown & Root
seguirá siendo la construcción de la base militar de Corpus Christi
en Tejas. Para su nominación como candidato demócrata en 1940,
Roosevelt se apoya en la influencia de Wirtz y Johnson en Tejas, un
Estado cuyo voto es fundamental.
A
cambio de ello ordena que cualquier decisión de construcción militar
en este estado pase por Lyndon Johnson. De repente, Brown & Root
es mencionada como posible contratista del ejército y poco tiempo
después obtiene el contrato para la construcción de la base en términos
mucho más que ventajosos: el tipo de contrato, denominado cost-plus,
incluye el reembolso de los costos de construcción así como un
porcentaje de éste que se paga como remuneración al contratista,
interesado entonces en inflar los costos para aumentar sus ganancias.
El
monto fijado en un inicio se eleva a 23’381,000 dólares. Al final,
Brown & Root realizará el proyecto por una suma de 125 millones
de dólares.
Brown
& Root emprendió después la construcción de navíos de guerra.
No hace falta precisar que lo que aseguró a la sociedad sus primeros
mercados no fue su experiencia práctica en la materia, pues no tenía
ninguna en esa época, sino el hecho de que haya permitido elegir,
gracias a sus medios financieros, más representantes al Congreso que
el Democratic National Committee (Comité Nacional Demócrata). Los
pedidos llovían por decenas y en 1943 la construcción naval era el
primer sector económico de Houston, donde Brown & Root empleaba a
15,000 personas.
La
principal ventaja de la rígida política sindical, estilo open-shop
(mano de obra fluctuante y precaria) de Brown & Root, era la
flexibilidad para adaptarse y los bajos costos de funcionamiento con
relación a sus competidores, lo que le permitía hacer ofertas más
bajas y obtener los contratos.
Además,
cuando se producía algún movimiento de huelga, no vacilaba en
facturar la menor interrupción de la producción a las centrales
sindicales como la AFL-CIO y en despedir a los líderes de estos
movimientos invocando para ello su falta de patriotismo. Herman Brown
consideraba que el esfuerzo de guerra justificaba esta política.
Al
finalizar la guerra, el Estado, que poseía el 25% de la industria del
país, debía deshacerse sobre todo de dos gigantes oleoductos
Oeste/Este, destinados en sus orígenes a contrarrestar al ataque de
los petroleros por parte de los submarinos alemanes. Una vez más,
competidores más experimentados fueron apartados del proyecto y,
gracias a la influencia de Johnson, los hermanos Brown se apoderaron
del mercado por medio de una sociedad creada para este fin.
Si
el mundo podía comprobar con facilidad lo que Johnson hacía por
Brown & Root, lo contrario era menos evidente, en especial a causa
de una ley que prohibía en ese entonces que las empresas financiaran
las campañas y limitaba el aporte de los particulares a 5,000 dólares
por donante.
La
financiación de las campañas de Johnson por parte de Brown &
Root no era por lo tanto tarea fácil. En cada campaña, sacos llenos
de fajos de billetes circulaban de mano en mano sin dejar huellas y
con frecuencia se pedía a los empleados de Brown & Root que
hicieran donaciones al candidato Johnson, que luego de ser electo se
las arreglaba para alimentar a Brown & Root con mercados públicos.
La
ley limitaba el costo de una campaña senatorial a 25,000 dólares por
candidato, pero las contribuciones de Brown & Root sobrepasaban,
ellas solas, 100 000 dólares, disimulados de diversas formas, cuando
no era para comprar directamente los votos de electores como los
mejicanos desheredados del sur de Tejas.
En
julio de 1942, el Internal Revenue Service (IRS) detectó
irregularidades en las cuentas de Brown & Root y decidió entonces
iniciar una investigación. Johnson, que arriesgaba bastante en la
historia, trató de lograr la intervención del presidente Roosevelt
asegurándole que se trataba de una maniobra política, pero los
agentes del fisco renovaban su dinamismo ante cada intento de Johnson
para callar el asunto, mucho más cuando este no lograba convencer a
Roosevelt para que se mezclara en el problema.
Este
último acabó de todos modos por aceptar y al día siguiente un nuevo
inspector se encargó del asunto, analizó el expediente y consideró
que los elementos de cargo eran insuficientes teniendo en cuenta el
esfuerzo a favor de la guerra de la sociedad y luego se pronunció por
una multa de 500 000 dólares. El asunto fue rápidamente archivado.
En
aquella época Johnson frecuentaba un grupo informal de tejanos riquísimos,
unidos por su fortuna, una voluntad común y un amplio espectro de
influencia política, conocido como «Suite 8F», nombre inspirado por
el lugar donde se reunían, la suite 8F del hotel Lamar en Houston.
De
un simple lugar de reunión, se convirtió en el sitio donde se
tomaban importantes decisiones y donde se producían las alianzas,
lejos de la mirada del público. Su objetivo, por paradójico que
parezca, era limitar el impacto de las políticas sobre sus negocios
respectivos al mismo tiempo que utilizaban estas mismas políticas y
legislaciones para alcanzar sus metas.
El
punto de fusión
Las
derivas de Brown & Root durante la Primera Guerra Mundial fueron rápidamente
disculpadas ante los ojos del público por la prioridad del esfuerzo
de guerra y nadie hablaba entonces de los «vividores de la guerra».
En cambio, la situación fue diferente durante la guerra de Vietnam.
En
los 50, Howco extendió sus actividades hasta Arabia Saudita, Perú,
Colombia, Indonesia y México, entre otros países, y sus ingresos
globales pasaron de 94 millones de dólares a 194 millones en 1957, año
en que muere Erle Halliburton, su fundador, quien dejó una fortuna
que sobrepasaba ampliamente su promesa inicial de un millón de dólares.
Sin
embargo, la disminución de la demanda de petróleo en los 50 mermó
los ingresos de la sociedad que trató entonces de diversificarse por
todos los medios.
Brown
& Root, por su parte, también sufrió las consecuencias pero por
razones diferentes. Su salud financiera era envidiable, sobre todo con
la construcción de dos bases militares, en Francia y en España, por
un monto de 472 millones de dólares.
En
cambio, a su pilar político, Lyndon Johnson, se le había metido en
la cabeza participar en la carrera presidencial, lo que no podía
gustarle mucho a Herman Brown, satisfecho con el rendimiento de las
inversiones proporcionadas por su pupilo en el Senado.
No quería un Johnson en
funciones de representación, sin posibilidades de influir
directamente en la legislación. Sin embargo, Johnson se vio vencido
en las elecciones primarias por el candidato Kennedy y Herman Brown
murió a causa a la ruptura de un aneurisma en noviembre de 1962,
algunos meses antes del asesinato de Dallas que llevaría a Johnson a
la presidencia. Se trataba entonces de la adquisición de Brown &
Root por Halliburton. Por una parte, los hermanos Brown no deseaban
vender su sociedad a un competidor.
Por
otra, ambas sociedades, cuyo punto común era el origen tejano, los
inicios tormentosos y la política sindical sin concesiones, se
complementaban de manera singular (la tecnología al servicio de un
mercado preciso en el caso de Halliburton y el poder político de
Brown & Root) a la hora de obtener contratos a los que dedicaban
de inmediato tantos hombres como fuera necesario.
Notas:
(*)
Periodista francés, miembro de la sección francesa de la Red
Voltaire
[1]
La principal fuente de las informaciones brindadas en este artículo
es: The Halliburton Agenda, The Politics of Oil and Money por
Dan Briody, Editorial Wiley., 2004.
[2]
La Standard Oil se convertirá después en la compañía Exxon, cuya
historia narramos en «Exxon-Mobil, proveedor oficial del Imperio»,
Voltaire, 14 de abril de 2005.
[3]
Mencionado por el autor. Op Cit.
[4] Op. Cit. p. 78.
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